Lecture : 7 minsL’art du Feedback

IMG Feedback sandwich

Pour faire progresser vos collaborateurs ou vos stagiaires, les feedbacks sont indispensables. Sans eux, les employés ne savent pas sur quoi s’améliorer ni comment.  

Ils peuvent faire la différence entre médiocrité et la grandeur d’une équipe, mais des feedbacks de mauvaise qualité ont un effet toxique, ils peuvent décomposer au lieu de construire. Pour autant se contenter des feedbacks positifs est peu efficace. Se restreindre n’est pas de la bienveillance mais de la lâcheté.

Les feedbacks les managers au travail, ceux du formateur lors d’une formation, ou ceux de tout un chacun dans la vie, ont tous le même but, faire progresser autrui ou améliorer notre relation, c’est pourquoi l’art du feedback est si important. 

Cependant, donner et recevoir des feedbacks au travail est délicat. Des égos fragiles alliés à une mauvaise communication peuvent faire des ravages. Ces difficultés empêchent de donner et de recevoir ces précieux retours qui favorisent la croissance des employés.

Alors apprenez comment faire des feedbacks constructifs dans toutes les situations, cela vous permettra de voir vos employés ou stagiaires grandir et s’épanouir grâce à vous. 

1. le feedback n’est quasiment jamais personnel

Prenez conscience que les problèmes de performance d’un employé ne sont pas des problèmes avec l’employé lui-même, mais des problèmes de compétences ou de processus. Cela fait une grosse différence, et c’est aussi plus facile à gérer. 

Partons d’un exemple d’une réprimande assez classique, un manager dit à un membre de son équipe « Tu as mal géré cette rencontre avec le client, tu as semblé immature et tu as fait paraitre notre service incompétent ».

Cela n’est-il pas une insulte bien emballée ? 

Les managers doivent plutôt se concentrer sur les actions et leurs conséquences, plutôt que sur la personne. Le feedback négatif constructif est aussi objectif que possible et met l’accent sur les mesures correctives.

Par exemple, le gestionnaire dans l’exemple ci-dessus pourrait plutôt dire  » il est clair que vous étiez contrarié par ce que le client a dit lors de la réunion. Bien que je comprenne que vous soyez passionné par le projet, il est important que nous maintenions une communication professionnelle si nous voulons que nos opinions soient prises au sérieux.

La prochaine fois, essayez de prendre une grande respiration et de noter vos pensées. Si vous vous sentez à l’aise de les dire calmement, faites-le, sinon, mettez-les dans un courriel après la réunion. »

Ici le manager remet l’erreur dans son contexte, elle n’est pas l’individu mais son action, la communication, et est ajouté une proposition de solution et la raison qui justifie l’effort à faire. 

2. La rétroaction doit néanmoins être ciblée

Dans l’exemple ci-dessus de feedbacks aux employés, nous avons vu que les attaques personnelles n’ont pas leur place dans une rétroaction constructive. Malheureusement, cependant, certains manager ont tendance à ne plus cibler pour éviter les accusations personnelles.

Parfois, les gestionnaires fournissent de la rétroaction à l’équipe plutôt qu’aux individus. Le directeur peut dire à l’équipe de vente que « nous avons sous-performé de 25% ce mois-ci. L’équipe doit améliorer ses compétences en négociation si nous voulons atteindre notre objectif trimestriel.

Que sont censés faire les employés individuels avec cette rétroaction ? Certains d’entre eux peuvent s’identifier à la nécessité d’améliorer leurs compétences en négociation, mais certainement que ça ne sera pas les bonnes. Et si une personne est clairement visée, tout le monde le sait et c’est alors une humiliation publique même si le nom n’est pas prononcé.

La performance individuelle influence la performance de l’équipe, mais les améliorations ne peuvent se faire qu’au niveau individuel. Toute directive sur la façon de donner une rétroaction constructive mettra l’accent sur cette idée : commencez par l’individu.

3. Attention avec la fameuse technique du Sandwich 

Une technique célèbre de feedback est celle de la méthode « sandwich ». Cela repose sur la mise en place d’une rétroaction négative entre une rétroaction positive et une rétroaction négative. De nombreux livres de management la citent. 

Mais deux erreurs sont souvent commises et transforment le sandwich en une purée inutile ou indigeste. Le manager pourrait dire quelque chose comme  » l’équipe aime votre énergie et votre personnalité pétillante, certains membres de l’équipe trouvent que vous parlez trop à votre bureau et c’est distrayant, mais dans l’ensemble, nous aimons tout simplement vous avoir à nos côtés. »

Ce manager a essayé d’amortir le choc, mais à tel point que le seul feedback que l’employé entend est le positif. L’image de la pilule amère enrobée de sucre ne marche pas, le feedback ne marche que s’il est entendu. N’oubliez pas la base une rétroaction négative doit être constructive, l’enrobage ou la technique du sandwich n’est que de la politesse. L’autre erreur c’est d’être méchant entre les deux caresses. Certains croient que la technique du sandwich permet de tout dire n’importe comment. Là aussi, n’oubliez pas que cela ne doit pas être une critique personnelle.

La technique du sandwich ne doit pas faire non plus une purée des deux compliments. On ne cherche pas de faux compliments et les deux tranches de pain sont là vraiment pour féliciter l’employé, et félicitez-les séparément. Par exemple, le manager doit faire en sorte que « certains employés vous trouvent distrayant de parler à votre bureau » et « votre personnalité pétillante contribue à la bonne humeur dans notre équipe » sont des points de discussion à part entière.

4. Ne jouez pas au psychologue 

Une des erreurs les plus insupportables. Certains des exemples les plus inconfortables de feedbacks aux employés impliquent que le manager utilise sa connaissance de l’employé pour deviner les motifs qui sous-tendent leur comportement. 

Il n’est que trop tentant de dire à un employé qui ne respecte pas les délais que vous pensez qu’il est en retard « à cause de problèmes à la maison ». Le manager cherche une excuse à l’employé et cherche aussi à donner du sens au retard, et il est plus facile de mettre cela sur des raisons personnelles que sur l’incompétence ou un problème de processus. 

Les managers doivent faire attention de ne pas supposer que leurs idées racontent toute l’histoire.

Personne n’aime avoir l’impression que les gens font des suppositions à leur sujet. Les employés peuvent même se sentir profondément insultés par l’intrusion d’un gestionnaire dans leurs affaires personnelles. Surtout quand ils se trompent ce qui est souvent le cas. 

C’est pourquoi avant de supposer et de vous exprimer, je vous recommande de demander, le collaborateur en sait plus que vous. Par exemple si un employé a manqué quelques échéances, son responsable devrait le prendre à part et lui dire : «  Tu as manqué manqué un certain nombre d’échéances dernièrement, quelle en est la cause selon toi ? » suivis de «  Voyons comment nous pouvons vous remettre sur les rails. »

5.Feedback instantané

Qu’y a-t-il de pire que de recevoir des commentaires négatifs ? Recevoir de la rétroaction si longtemps après le fait que vous ne pouvez rien faire pour améliorer la situation. L’un des défis les plus difficiles de la rétroaction est de bien choisir le bon moment.

Dans un souci de professionnalisme, de nombreux gestionnaires attendent les évaluations de rendement pour fournir aux employés une rétroaction constructive. Cela signifie que s’il y a un problème en janvier, ils pourraient attendre la fin du trimestre (mars) pour y remédier.

Cela ne fonctionne pas pour plusieurs raisons. Tout d’abord, les gestionnaires peuvent en avoir assez d’un employé qui ne change pas son comportement, oubliant qu’ils n’en ont même pas encore discuté avec eux. Deuxièmement, cela signifie que les évaluations du rendement peuvent être trop axées sur des problèmes qui se sont produits il y a des mois et qui sont presque oubliés.

Réglez les problèmes au fur et à mesure qu’ils surviennent. Intégrez régulièrement des occasions de rétroaction, comme des rencontres bihebdomadaires en tête-à-tête. Une rétroaction régulière permettra également aux employés de s’habituer à recevoir une rétroaction constructive, ce qui n’est pas une mince affaire en France. 

6. Ne donnez pas des attentes vagues

Mettre les deux parties sont sur la même longueur d’onde est un des objectifs du feedback.

La rétroaction n’est constructive que si elle est réalisable, précise et claire. Alors, ne dites pas « nous avons besoin de te voir devenir plus diligent dans ton travail ». En théorie, c’est bien d’être plus diligent, mais comment exactement améliorer la diligence, une qualité personnelle ? Dites plutôt « vous devez être plus attentif aux détails dans vos missions ». Donnez des exemples où l’employé ne s’est pas comporté avec le souci du détail. Les deux parties doivent comprendre exactement à quoi ressemble un comportement incorrect et à quoi ressemblerait une amélioration.

Idéalement, l’établissement d’indicateur d’amélioration est un moyen de clarifier vos attentes et de suivre les progrès de vos employés. Par exemple, un rédacteur peut s’efforcer d’atteindre l’objectif de ne pas dépasser cinq fautes de frappe pour 1000 mots.

Enfin, nous avons tous connu l’effet de la goutte d’eau qui fait déborder le vase. Ne vous lancez pas dans un feedback sans avertissement, le timing est important. 

Faite le avec l’autorisation de la personne, « pouvons-nous en parler » ou lors d’un point fait pour. Nous sommes tous plus à l’écoute lorsque nous avons donné l’autorisation de nous donner un conseil. 

L’art du feedback peut contribuer à faire que votre politique de développement RH devienne un avantage concurrentiel.

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