Lecture : 4 minsQui sont réellement les experts ?

Les experts sont parfois ceux qui ont créé la connaissance mais c’est très rare. Ils sont souvent ceux qui l’ont découverte à l’extérieur ou bien ceux qui ont découvert des savoirs tacites et ont réussi à les expliciter.

Nous allons voir plus bas, la différence entre savoirs tacites et les savoirs explicites de l’entreprise.

Qu'est-ce qu'un expert en entreprise

Pourquoi nous intéressons nous autant aux experts ?

Votre organisation a déjà ce qu’il faut pour prospérer dans une période de changements. Lorsque nous regardons le potentiel de vos collaborateurs, on voit celui de votre organisation.

Et si vous aviez d’excellentes formations pour qu’ils soient en mesure de l’exploiter, votre société serait au maximum de sa forme, à rendre jaloux les concurrents. 

Des éléments essentiels pour créer une Organisation Apprenante

Avec quelques personnes devenues expertes, vous mettriez en place un apprentissage collaboratif structuré afin que chacun apprenne régulièrement. Alors vous serez une organisation apprenante. Cette organisation idéale à notre époque, agile et en perpétuelle évolution.

Pour construire ce type d’organisations, nous devons cesser de considérer la gestion des compétences, la gestion de la performance, la gestion des connaissances et la formation comme des processus opérationnels distincts. Au sein d’une organisation apprenante, ils sont une seule et même chose. Et il ne faut que quelques étapes pour y arriver.

Mais avant de former vos premiers experts bâtisseurs. Pour permettre cette fusion de la gestion des connaissances et de l’apprentissage, nous devons réfléchir à la différence entre les connaissances tacites et explicites.

Gestion des savoirs tacites

La capacité d’une compagnie à créer de nouveaux savoirs puis à les répandre à travers l’entreprise puis à les utiliser pour améliorer, produit, service, et management lui permet de progresser et d’évoluer très rapidement. C’est l’avantage compétitif à obtenir à notre époque.

Dans « The Knowledge Creating Company » (1995), Nonaka et Takeuchi se sont intéressés à comment les entreprises japonaises étaient structurées pour innover. Ils ont alors identifié que l’innovation réelle vient d’un dialogue constant et structuré entre la connaissance tacite et la connaissance explicite.

La connaissance ou le savoir-faire tacite est enfermé dans les pratiques et l’expérience des individus, elle est alors difficile à exprimer et formaliser rendant difficile son partage et son utilisation par l’organisation. Il peut être d’ordre technique comme celui d’un artisan ou d’un ingénieur. Plus son niveau de maitrise sera haut plus il aura des difficultés à exprimer son savoir. Il peut aussi être d’ordre cognitif, il s’agit alors un modèle mental d’une situation, qui représente notre image mentale de la réalité. Et parfois, il s’approche plus d’une sensation tellement il est difficile à formaliser.

Alors que la connaissance explicite est enregistrée, communicable et à disposition des autres membres de l’organisation. Il y a beaucoup plus de connaissances tacites qu’explicites.

Le processus d’externalisation du savoir tacite

Un processus d’externalisation du savoir par l’écriture et la modélisation est nécessaire pour que les connaissances tacites soient utilisables. Suite à la transmission de ce nouveau savoir à tous, les membres de l’organisation vont l’utiliser et combiner à l’ancien. Cette combinaison crée des innovations. C’est ainsi que procèdent les organisations apprenantes qui sont très performantes et créatives.

En apprenant par elle-même en analysant son expérience l’organisation n’est plus un système fait de processus de transmission de l’information, mais comme un être organique qui traite, apprend et progresse perpétuellement. Elle se renouvelle d’elle-même par l’extérieur et l’intérieur.

Cette notion d’organisation organique est importante, car si les employés apprennent, se forment, obtiennent le potentiel d’innover, mais que l’entreprise est un cadre ferme incapable d’évoluer, alors le progrès rapide  de ses employés est inutile. Le nouveau potentiel ne s’exprimera pas.

Une des craintes taboues qui empêche l’émergence de ces savoirs est la peur de ces conséquences. Nous ne devons pas les nier, faire émerger des savoirs, fait émerger de nouveaux points de vue, des conflits et désaccords. S’ensuivra le dialogue qui fait le conflit créateur de valeur. Pendant un temps il peut y avoir des savoirs contradictoires, c’est une excellente chose, car cela crée des alternatives. On parle souvent de penser Out of the Box, ces savoirs contradictoires une fois gérés vous apportent de nouvelle manière de penser et résoudre des problèmes. Ce n’est pas le chaos que d’avoir des savoirs contradictoires, c’est une liberté, d’autres chemins. Car n’en avoir qu’un seul serait considéré qu’il est parfait.

L’organisation apprenante est humble et admet l’imperfection de ses savoirs et donc leurs coexistences.

« Sans humilité, point de progrès. »

Le découvrir puis le partager

Le développement du personnel et la formation ne consistent pas à se contenter des formations sur le marché.

Bien qu’essentiel pour l’expertise, l’organisation doit aussi apprendre à gérer son propre foyer de savoir et l’exploiter.

Le savoir tacite est une richesse phénoménale, discret mais à disposition et que les organisations ignorent. Il est pourtant une des sources majeures d’innovation.

Sa transmission doit être faite en partie par ceux qui la maîtrisent, les experts à l’aide de formateur (un expert ne fera pas forcément un bon formateur). Si la connaissance vient de l’extérieur, un formateur externe sera plus à jour, si la connaissance est interne, vous pouvez personnaliser une formation avec un formateur externe ou former vos experts internes à la formation.

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